Belajar Aksara Batak Toba

Oleh : Saut D.H. Sitorus, SE

Suku Batak Toba memiliki hurufnya tersendiri yang dikenal dengan Aksara Batak Toba. Para generasi sekarang ini banyak mengabaikan bagaimana budaya batak itu tersendiri baik dari segi adatnya ataupun aksaranya. Oleh karena itu diharapkan bagi para generasi muda agar tidak melupakan kebudayaannya sendiri sehingga pada kesempatan ini, saya menampilkan cara belajar aksara batak toba.

Aksara Batak Toba memiliki 2 model huruf yaitu :

1.  Anak huruf (Anak Ni Surat)

2.  Induk huruf (Ina Ni Surat)

Untuk mendapatkan fonts aksara batak dapat di download DISINI

Read More

Patua Hata (Marhori Hori Dinding)

Oleh : Saut D.H. Sitorus, SE, M.Ak.

Molo dung masihaholongan angka naposo jala martahi nasida mamungka rumah-tangga na imbaru, ianggo na jolo mamintor masileanan tanda do nasida songon mandar, saputangan, hepeng, cincin mas dohot na asing. Dungi dipaboa nasida ma tahi nasida i tu natorasna be. Borhat ma paranak mandapothon parboru laho masitandaan huhut manghata i mangarang-rang i angka naporlu taringot tu sangkap na naeng mardongan saripe anak dohot boru i.
Alai andorang so i, bo i do parjolo pajumpang sahalak boru sian paranak dohot parboru (didok ma i domu domu) laho manghatai taringot tu balgani sinamot na naeng pasahaton ni paranak tu parboru (hira-hira songon na mandas-das i ma goarna). Dung hira-hira adong hadomuan, i pe asa borhat paranak mandapothon parboru. Asing sian i nunga sipata bo i pajumpang suhut paranak dohot parboru, alani naung adong hian partondongon nasida, ia so i ala nunga masitandaan hian manang alani pardongan on.
Torop ni paranak na ro mandapothon parboru hira-hira tolu ripe, nunga tarmasuk disi sahalak boru. Songon i nang parboru manjalo haroro ni paranak sarupa ma torop na. Paranak disi ndang pola mamboan na marmiak-miak, alai bo i ma mamboan songon snek (makanan ringan) manang jagal manuk. Parboru pe ndang pola paradehon sipanganon, alai bo i ma patupahon kopi manang tes. Parborhat ni paranak tu bagas ni parboru i ma na nidokna patua hata manang marhori- hori dingding.
Alai molo binereng do nuaeng, hira nunga bo i suhut paranak mandapothon suhut parboru di na patua hata, jala panghataion nunga di hata i bohi ni sinamot dohot ulos, songon i nang partording ni ulaon, di alap jual do manang taruhon jual.

Ruhut Pardalan Ni Patua Hata

Dung sidung marhori-hori dinding, borhat ma paranak rap dohot uduranna hira-hira 8 -15 keluarga laho patua hata laos marhusip tu jabu ni parboru.

Parsidohot ma di si haha-anggi ni paranak, dongan tubuna na sumolhot, boru, bere, dohot ibebere. Disagi ma bilangan ni nasida asa unang pagodanghu, alai ingkon dohot ma boru. Somalna nunga diboan paranak pande hatana.

Di partingkian songon on, asing do sian tingki na marhori-hori dinding na holan manggolom-golom sipanganon kue manang buah na tonggi. Ianggo di parborhat ni paranak saonari laho patua hata/ marhusip ingkon do mamboan sipanganon na marsintuhu; indahan na las dohot lompan na tabo na marmiak-miak, ima goarna tudu-tudu ni sipanganon.

Di suhut parboru pe nunga rade manjalo haroro ni paranka jala di jou parboru ma haha-anggina (dohot raja parhata), boru, bere, ibeberena, dohot piga halak dongan sahutana. Diparade parboru ma dengke si mudur-udur siadophonon nasida anon tu paranak dung sidung manjalo tudu-tudu sipanganon na binoan ni paranak.

Dung pungu uduran ni paranak (marjarak 3-4 jabu sian bagas ni parboru) di suru ma boruna manungkun tu bagas ni parboru manang naung boi nasida ro.

Dung mangarade parboru dohot na ginokhonna manjalo haroro ni paranak, dijouhon nasida ma antong dompak pintu haroroan asa masuk ma uduran ni paranak tu bagas.
Raja Parhata Paranak.

Horas Tulang…, Horas ma di Raja i. Hata ni natua-tua mandok :
Jolo nitiptip sanggar laho baen huru-huruan.
Jolo pinabotohon marga asa binoto partuturan.
Raja nami… ia hami na ro on parboruon muna marga .......
Horas ma di Raja i.

Raja Parhata Parboru.

Horas ma tutu Amang boru.

Dung i marsijalangan ma nasida angka na naeng martondong di bagasan las ni roha. Dipeakhon paranak ma sipanganon boan–boan nasida di tonga ni jabu (manang tu ginjang ni meja diadopan ni parboru), jala didok ma hatana :

Tulang na burju.. tona ni namborumuna ima dainang mandok molo borhat hamu anaha tu bagas ni Tulang mu na, ingkon do boanon mu sipanganon na tabo laho palashom roha ni Tulangmu sotung mangembal hamu, jadi Rajanami na marningot ma hami di tona i, ido umbahen na huboan hami sipanganon na tabo laho palashon roha ni angka Tulang.

Raja Parhata Parboru

Mauliate ma tutu Amangboru, ingot do hamu antong di poda ni namboru nami, Horas ma di hamu.

Borunami… asa jolo sigati hamu jo boan-boan ni paribanmu.

Alusni Boru ni Parboru
Di hamu hula-hulanami nunga husigati hami, jala suman do. (lapatanna lengkap do / adong do di si “ na margoar” manang tudu-tudu ni sipanganon).
Raja Parhata Paranak

Borunami… asa dongani hamu paturehon dipudi (diboan ma tu dapur asa dihobasi satongkin, mangaturhon na margoar diginjang ni talam na bolak, alana satongkin nari ingkon tangkas do dihatahon hasahatan ni i diadopan ni parboru andorang so rap marsipanganon).

Raja Parhata Paranak:

“Di hamu Tulang, molo naung rade hamu, asa ro hami nian mandapothon hamu.” (maksudna laho pasahat tudu-tudu ni sipa-nganon)

Raja Parhata Parboru:

“Di hita namardongan tubu, Raja ni Boru, Bere, dohot Raja ni Dongan Sahuta, ala naeng ro ma Raja ni Pamoruonta mandapothon hita, asa rap manjalo ma hita.”

Raja Parhata Paranak:

“Di hamu Tulangnami (ndang apala didok dope hula-hula) di ari na uli di bulan na denggan on ro do hami pamoruonmuna pasahat tudu-tudu ni sipanganon na marsaudara, tudu-tudu ni panggabean parhorasan ma on di hamu Rajanami. Molo tung songon on pe na boi hupasahat hami ditingki on, las ma rohamu manjalo. Songon hata ni situa-tua ma dohonon,

Huta tano bato parasaran ni leang-leang,
Horas ma di hamu na manjalo, horas di hami namangalean.

Diolophon na torop, “horas ma tutu!”, laos masijalangan.

Raja Parhata Parboru:

“Di hamu Raja ni Pamoruonnami, hami pe naeng ro ma mandapothon hamu.”

Laos digorahon ma boruna nasida asa diboan na laho sipasahaton nasida, ima dengke simudur-udur.

“Di hamu Raja ni Pamoruonnami, dison hupasahat hami tu hamu dengke simudur-udur, dengke sitio-tio, dengke sahat, dohot pangidoan tu Tuhanta, asa sai mudur-udur ma hamu tu dolok tu toruan, tio ma aek inumonmuna, jala sahat ma angka nauli angka nadenggan di hamu.” Diolophon angka na torop, “Ima tutu.”

Raja Parhata Parboru:

“Ala hamu do na ro mandapothonhami Amangboru, ba asa marsipanganon hita, sian hamu ma namamboan tangiang. Hupasahat hami ma tu hamu.”

Raja Parhata Paranak:

“Nauli ma i Tulang.” 

Dipangido ma donganna mambahen tangiang mangan. Jala dung simpul tangiang marsipanganon laos didok ma hata dai sira ni sipanganon i,

Sitiktik marsigompa, golang-golang pangarahutna,
Molo tung songon on pe natarpatupa hami, sai godang ma pinasuna.

Marjomukma hita.Diolophon na torop, “ima tutu!”

Raja Parhata Parboru:

“Di hita na mardongan tubu, Raja ni Boru, Bere, lumobi di Raja ni Dongan Sahuta, molo tung di jolo ni hasuhuton pe tudu-tudu ni sipanganon on, ba na rap mangadopi ma hita di son.” (Diolophon nasida).

Dung i dipangido ma pamoruonna maneati aliang-aliang dohot ate-ate ni sipanganon i (somalna nian, sian pamoruan ni paranak do, alai dos ni roha nama i).

Raja Parhata Paranak:

Manariashon, patamahon tu dongan tubuna dohot uduranna taringot tu dekke naung dijalo nasida sian parboru.

Di hita namardongan tubu, suang songon i di Boru, Bere nami, molo tung dijolo ni hasuhuton pe dengke napinasahat ni Raja i, naung rap manjalo ma hita ate?” Diolophon uduran ni paranak, nauli.

DUNG SIDUNG MARSIPANGANON

Raja Parhata Parboru:

“Di hamu Raja ni Pamoruonnami, nangkin tangkas do dipasahat hamu tu hami tudu-tudu ni sipanganon na marsaudara.

Didok hata ni natua-tua, andorang so diseat raut jolo diseat hata. Boha Amangboru, tarsongon dia partording ni tudu-tudu ni sipanganon naung pinasahat muna on tu hami?”

Raja Parhata Paranak:

“Nauli Tulang. Taringot tu tudu-tudu ni sipanganon naung hupasahat hami tu hamu Rajanami, ba surung-surungmuna do i. Botima Tulang!”

Raja Parhata Parboru:

“Mauliate Amangboru. Gabe jala horas ma di hamu.”
“Di hita namardongan tubu, Raja ni Boru, Bere, lumobi di Raja ni Dongan Sahuta, nunga tangkas husungkun hami Raja ni Pamoruonta, didok nasida ia tudu-tudu ni sipanganon on surung-surungta do ninna. Boha saonari ma tabagi?”

Dialusi pihak (horong) parboru, “Annon ma tabagi.”

“Antong molo songon i, di hamu Borunami, asa boan jala pature hamu tudu-tudu ni sipanganon on. Unang lupa pasahat hamu tangkas jambar tu Raja ni Dongan Sahuta, ate!”

NB : Somal na ni parbagi jambar di ulaon Patua Hata/Marhusip
Ala tangkas do dihatahon surung-surung ni parboru tudu-tudu ni sipanganon na, pinasahat ni paranak i tarsongon on ma parbagi jambar.
Contoh suhut parboru Raja Pane
Raja Dori = Namarngingi Parsiamun
Raja Boltok = Namarngingi Parhambirang
Boru tubu (boru suhut) = Osang parsiamun
Boru (boru ni punguan Sitorus) = Osang parhambirang
Raja Parhata = Somba-somba
Dongan Sahuta = Soit
Haha/Anggi Raja Pane (Suhut) = Angka jambar na tading termasuk mai Ihur-ihur

Raja Parhata Paranak:

“Suang songon i di hamu Borunami asa pauli hamu dengke naung tangkas tajalo sian Raja i”

Protokol ni Parboru:

“Boha Amangboru, nunga boi tauduti panghataionta?”

Raja Parhata Paranak:

“Nauli Rajanami.”

Raja Parhata Parboru:

“Alai mangido tingki hami satongkin, asa jolo mangalap hata jala masipasangapan jolo hami na mardongan tubu.”

Songon on ma hatana:

“Di hita na mardongan tubu, Raja ni Boru, Bere, Raja ni Dongan Sahuta, ala naeng pungkaonta ma panghataion, asa martangi-tangian hita. “Jala laos songon i ma di hita namardongan tubu. Songon naung somal taulahon, ala hami haha doli muna ma nuaeng songon hasuhuton bolon, jadi hamuma na gabe raja panungkun, raja hata, di ulaonta on. Songon hata ni situa-tua na mandok :

Molo tinallik huling-huling tarida ma holi-holi.
Molo haha na gabe husuhuton, ba anggina na ma na gabe panamboli.

Jadi di hami haha dolimu Raja Pane ma nuang hasuhuton ma hamu anggi doli Raja Dori dohot anggi doli Raja Boltok ma na gabe panamboli.

Dijalo Raja Dori ma pangidoan ni suhut (protokol ni Parboru) i.
Mewakili Raja Dori :
Toho do tutu na ni dokni haha doli
Molo tinallik huling-huling tarida ma holi-holi.
Molo haha na gabe husuhuton, ba anggina na ma na gabe panamboli.
Songon naung somal taulahon dihita namarhaha maranggi Sitorus, ala haha doli Raja Pane ma nuaeng hasuhuton, ba dohot on pinasahatma tu anggi doli Raja Boltok na gabe Parsinabung (Raja Hata)
Songon i ma Raja Boltok mar dos ni roha ma nasida ise nagabe Parsinabung (somalna nunga dos hian tahi nasida ise nagabe Parsinabung).

Raja Parhata Parboru:

“Mauliate ma dihamu suhutnami. Tangkas do dipasangap hamu hami dongan tubumu. Hujalo hami ma pangidoanmuna i. Toho do i tutu, sada songon daion mual do hita nasailaon, si sada anak si sada boru. Sahali nari mauliate ma di suhut-nami.”

Laos diuduti ma panghataion tu Paranak. “Di hamu Raja ni Pamoruon nami, molo dung rade hamu asa tapungka manghatai.”

Raja Parhata Paranak:

“Nauli Rajanami, alai lehon hamu jolo tingki di hami pamoruonmuna, asa jolo masipasangapan hami namardongan tubu.” (dioloi parboru).

Jala dung dos roha ni paranak, ditontuhon ma sahalak Raja Parsaut di nasida. Jala diuduti Raja Parsaut i manghatai.
NB :
Nian sian mulana pe nunga hira tangkas ise na gabe Parsaut, baik sian pihak parboru songoni nang pihak paranak. Alai i do huroha bangkona dohot pangalaho ni ruhut-ruhut paradaton i, lumobi di na manat mardongan tubu.

Raja Parhata Paranak:

“Tulang Raja Bolon, nunga rade hami.”

Raja Parhata Parboru:

Manghatai ma hita amangboru. Nunga tung las rohanami manganhon sipanganon nabinoanmuna i. Bosur hami mangan indahan na las, sangat marlompan juhut na tabo dohot minum aek sitio-tio. Asi ma roha ni Tuhanta, sai dipasu-pasu ma i, asa pamurnas ma i tu daging, saudara tu bohi, sipalomak imbulu ma i, sipaneang holi-holi, jala sipasindak panaili.

“Mauliate ma di hamu. Jala dohonon ma songon hata ni situa-tua:

Bagot na marhalto na niagatan di robean,
Horas ma hami na manganhon,
ditambai Tuhanta ma di hamu na mangalean.

“Asa jolo ninang-nang do asa ni nungnung, jolo pinangan do asa ni sungkun”.

Na manungkun ma hami tu hamu amangboru nami taringot tu sintuhu ni indahan masak dohot lompan na tabo i.

Dia ma matana, dia ma haltona,
Dia ma hatana, diama na ni dok na.”

Raja Parhata Paranak:

“Gabe jala horas, Rajanami. Namanungkun ma Raja i di hata ni indahan masak dohot lompan na sosadia i. Alai jumolo ma hupasahat hami mauliate. Malambok pusu hami di panjalo, di panjangkonmu tu hami pamoruonmuna on.

“Taringot disungkun-sungkun ni Raja i, ia hata ni sipanganon i songon hata ni natua-tua ma dohononnami Rajanami:

Otik si butong-butong, godang si pir ni tondi.
Otik so sadia pe na boi hupatupa hami Rajanami,
Sai pamurnas ma i tu daging, saudara ma i tu bohi,
Huhut sipasindak panaili.

“Taringot tu hatana, panggabean parhorasan do Rajanami. Botima!

Raja Parhata Parboru:

“Mauliate ma amangboru, panggabean parhorasan do hape haroromuna di tingki on. I do nataparsinta. Alai, sai marangkup do inna nauli, mardongan do na denggan. Asa siangkupna songon na hundul, jala siudurna songon na mardalan.

Na manangkasi ma hami di hamu amangboru,
Asa tangkas ma uju ni Purba, tangkasan uju Angkola,
Tangkas ma tutu hita maduma, tangkasan ma hita luhut mamora.

“Tangkas ma dipaboa Amangboru tu hami asa adong sibegeon ni sipareon jala sitiopon di roha. Botima!”

Raja Parhata Paranak:

“Tangkas ma tutu paboaon tu Raja i, siangkup ni panggabean parhorasan di haroronami mandapothon hamu di tingki on i ma :

“Ro alu-alu ni anak nami tu hami, paboahon naung tangkas masitandaan jala masihaholongan dohot boru ni Raja i sian bagas on. Di dok tu hami, ‘Bapatua laho ma hamu mandapothon Tulang Marga Sitorus na marhuta Siantar, ala nunga masihaholongan hami dohot boru ni Tulang i, jala nunga mardos ni roha, satahi-sapanghilalaan hami laho mamungka parsaripeon,’ ninna alu-aluna tu hami Rajanami.

“Tarsonggot do hami umbege alu-aluna i, nang pe las roha-nami. Alana, tingkos do di rohanami, ro anak nami tu bagas muna on. Alai, molo hurimangi hami dirinami tung na so barani dope hami mandapothon Raja i, molo sian hadirionnami. Alai, ala las ni roha dohot holong do namamboan hami dohot anaknami ro tu jolo ni Raja i di tingki on, jala nunga tangkas huida hami, minar-minar do bohimuna manjangkon haroronami, on pe Tulang, molo tung siat elek-elek pangidoannami, asa unang holan hata ni naposo be hata ni nasida nadua i, asa mangihut ma nian gabe hata ni angka natua-tua.

“Jadi Tulang, na patua hata ma haroronami di tingki on. Asa ima elek-elek pangidoan nami. Botima!”

Raja Parhata Parboru:

“Mauliate ma Amangboru”.

“Asa di hita na mardongan tubu, Boru, Bere, suang songoni Raja ni Dongan Sahuta, nunga tangkas tabege sian pamoruonta di haroro nasida, i ma di napatua hata. Andorang so ni lehon tingki di laho mangido pandapot sian hita, jolo tapatangkas ma jolo borunta ate, manang natutu do dijalo hata sian anak ni pamoruonta.

Alai amangboru na manangkasi ma hami alana torop do borunami di bagas on na dia ma i nuaeng jala ise ma goarna, asa hutangkasi hami boru nami”.

Dung di dok paranak goarni si boru na tinodo ni anakna, di suru Parsinabung ni Parboru ma tu boruna:

“Di hamu borunami, sungkun hamu jolo maenmu.”

Alus ni boru sian pudi: “Sintong jala tutu do Amang na ni dok nasida i.”
Dung i diuduti ma muse panghataion

Raja Parhata Parboru:

“Asa di hita na mardongan tubu, Boru, Bere, Raja ni Dongan Sahutanami asa talehon pandapotta. Jala parjolo ma sian dongan tubu, haha doli/anggi doli, Boru, Bere, Dongan Sahuta.”

Hata sian haha doli/anggi doli, Boru, Bere, Dongan Sahuta manolopi nauli nadenggan sude. Jala ndang apala ris jala sude manghatai, alai porlu do lehonon tingki tu nasida.
“Mauliate ma di hamu saluhutna. Jadi nuaeng pe hupasahat ma jolo tu suhut nami di jabu on.
Suhut/Paidua ni Suhut:
“Mauliatema, molo sian hami hasuhuton, sian mulana pe nunga tangkas hupasahat tu hamu haha/anggi. Sisada hata ma hita, bulung ni dakkana do bulung ni rantingna, ulaon ni hahana do ulaon ni anggina. Tandokmu do tandokku, pandokmu do pandokku. Jadi gabehon da amang. Ima sian hami hasuhuton. Botima!”

Raja Parhata Parboru:

“Jadi di hamu amangborunami, nunga dibege hamu angka pandapot sian hami. Nunga satolop hami asa hujalo hami ma haroromuna di napatua hata. Sai didongani Tuhanta ma hita sude jala dipasu-pasu angka ulaonta. Botima! Horas ma di hita saluhutna.”

Dungi diudut i ulaon Marhusip (klik)

Read More

BAB 2 Pengembangan SDM Dan Kinerja Karyawan

BAB  II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1    Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Stoner (1996) mengemukakan bahwa “manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya”.    Sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat sentral dalam organisasi. Apapun bentuk dan tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia. Begitu pula dalam pelaksanaan misinya maka dikelola dan diurus oleh manusia. Dengan demikian manusia merupakan faktor yang sangat strategis dalam semua kegiatan organisasi. Agar dapat mengatur dan mengurus sumber daya manusia berdasarkan visi organisasi sehingga tujuan organisasi tercapai maka dibutuhkan ilmu, metoda dan pendekatan pengelolaan sumber daya manusia atau yang sering disebut dengan manajemen sumber daya manusia. Ini berarti bahwa manajemen sumber daya manusia juga menjadi bagian dari ilmu manajemen (management science) yang mengacu kepada fungsi manajemen yang dalam pelaksanaannya meliputi proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan. Peran sumber daya manusia dari waktu ke waktu akan semakin strategis terhadap perkembangan dan dinamika organisasi, seperti yang diungkapkan oleh (Foulkes, 1975).

Proses manajemen sumber daya manusia sebagaimana disampaikan oleh Pigors dan Myers (1961) yaitu menekankan pada recruitment (pengadaan), maintenance (pemeliharaan) dan development (pengembangan).

1. Pengadaan Sumber Daya Manusia
   Recruitment disini diartikan pengadaan, yaitu suatu proses kegiatan mengisi formasi yang lowong, mulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan sampai dengan pengangkatan dan penempatan. Pengadaan yang dimaksud disini lebih luas maknanya, karena pengadaan dapat merupakan salah satu upaya dari pemanfaatan. Jadi pengadaan disini adalah upaya penemuan calon dari dalam organisasi maupun dari luar untuk mengisi jabatan yang memerlukan SDM yang berkualitas. Jadi bisa berupa recruitment from outside dan recruitment from within. Recruitment from within merupakan bagian dari upaya pemanfatan SDM yang sudah ada, antara lain melalui pemindahan dengan promosi atau tanpa promosi. Untuk pengadaan pekerja dari luar tahapan seleksi memegang peran penting. Seleksi yang dianjurkan bersifat terbuka (open competition) yang didasarkan kepada standar dan mutu yang sifatnya dapat diukur (measurable). Pada seleksi pekerja baru maupun perpindahan baik promosi dan tanpa promosi, harus memperhatikan unsur-unsur antara lain; kemampuan, kompetensi, kecakapan, pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian. Tahapan pemanfaatan SDM ini sangat memegang peranan penting dan merupakan tugas utama dari seorang pimpinan. Suatu hal yang penting disini adalah memanfaatkan SDM atau pekerja secara efisien atau pemanfaatan SDM secara optimal, artinya pekerja dimanfaatkan sebesar-besarnya namun dengan tetap memperhatikan dan mempertimbangkan batas-batas kemungkinan pemanfaatan yang wajar. Orang tidak merasa diperas karena secara wajar pula orang tersebut menikmati kemanfaatannya. Prinsip pemanfaatan SDM yang terbaik adalah prinsip satisfaction yaitu tingkat kepuasan yang dirasakan sendiri oleh pekerja yang menjadi pendorong untuk berprestasi lebih tinggi sehingga makin bermanfaat bagi organisasi dan pihak-pihak lain. Pemanfaatan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, mulai dari yang paling mudah dan sederhana sampai cara yang paling canggih. Pemanfaatan SDM perlu dimulai dari tahap pengadaan dengan prinsip the right man on the right job.
2. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia
   Pemeliharaan atau maintenance merupakan tanggung-jawab setiap pimpinan. Pemeliharaan SDM yang disertai dengan ganjaran (reward system) akan berpengaruh terhadap jalannya organisasi. Tujuan utama dari pemeliharaan adalah untuk membuat orang yang ada dalam organisasi betah dan bertahan, serta dapat berperan secara optimal. Sumber daya manusia yang tidak terpelihara dan merasa tidak memperoleh ganjaran atau imbalan yang wajar, dapat mendorong pekerja tersebut keluar dari organisasi atau bekerja tidak optimal. Pemeliharaan SDM pada dasarnya untuk memperhatikan dan mempertimbangkan secara seksama hakikat manusianya. Manusia memiliki persamaan di samping perbedaan, manusia mempunyai kepribadian, mempunyai rasa, karya, karsa dan cipta. Manusia mempunyai kepentingan, kebutuhan, keinginan, kehendak dan kemampuan, dan manusia juga mempunyai harga diri. Hal-hal tersebut di atas harus menjadi perhatian pimpinan dalam manajemen SDM. Pemeliharaan SDM perlu diimbangi dengan sistem ganjaran (reward system) baik yang berupa finansial, seperti gaji, tunjangan, maupun yang bersifat material seperti fasilitas kendaraan, perubahan, pengobatan dan lain-lain dan juga berupa immaterial seperti  kesempatan untuk pendidikan dan pelatihan, dan lain-lain. Pemeliharaan dengan sistem ganjaran ini diharapkan dapat membawa pengaruh terhadap tingkat prestasi dan produktivitas kerja.
3. Pengembangan Sumber Daya Manusia
   Sumber daya manusia yang ada di dalam suatu organisasi perlu pengembangan sampai pada taraf tertentu sesuai dengan perkembangan organisasi. Apabila organisasi ingin berkembang seyogianya diikuti oleh pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan. Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk pengembangaan SDM, terutama untuk pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian. Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh suatu organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu. Untuk pendidikan dan pelatihan ini, langkah awalnya perlu dilakukan analisis kebutuhan atau need assessment, yang menyangkut tiga aspek, yaitu:
   1. Analisis organisasi, untuk menjawab pertanyaan : "Bagaimana organisasi melakukan pelatihan bagi pekerjanya",
   2. Analisis pekerjaan, dengan pertanyaan : "Apa yang harus diajarkan atau dilatihkan agar pekerja mampu melaksanakan tugas atau pekerjaannya"
   3. Analisis pribadi, menekankan "siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan apa". 

Hasil analisis ketiga aspek tersebut dapat memberikan gambaran tingkat kemampuan atau kinerja pegawai yang ada di organisasi tersebut.

Komponen manajemen SDM dibedakan atas :

1. Pengusaha
   Yaitu setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantung pada laba yang dicapai organisasi tersebut.
2. Karyawan
   Yaitu penjual jasa (pikiran dan tenaga) yang mendapatkan kompensasi yang besarnya telah ditetapkan terlebih dahulu. Karyawan berperan aktif dalam menetapkan rencanan, sistem, proses dan tujuan yang akan dicapai. Karyawan juga merupakan kekayaan utama dalam organisasi, tanpa keikutsertaan mereka, aktifitas organisasi tidak akan terjadi.

Posisi karyawan dalam organisasi dapat dibedakan menjadi :

1. Karyawan operasional yaitu setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai perintah atasan.
2. Karyawan manajerial yaitu setiap orang yang berhak memerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagian dari pekerjaannya   dan dikerjakan sesuai dengan perintahnya.

Karyawan manajerial juga dapat digolongkan menjadi dua komponen, yaitu :

1. Manajerial unit, yaitu pemimpin yang mempunyai wewenang lini, berhak dan bertanggung jawab langsung pada tujuan organisasi. dalam pelaksanaannya manajerial lini sebaiknya menggunakan pendekatan social system dan technical system agar hubungan atasan dan bawahan berjalan harmonis dan mencapai hasil yang optimal.
2. Komponen kedua adalah manajer staf, yaitu manajer yang hanya berhak memberikan saran dan pelayanan untuk memperlancar manajer lini. Manajer ini sebaiknya menggunakan  cooperative social system approach (kerja sama sosial).
3. Pemimpin atau Manajer
   Yaitu seseorang yang menggunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk menggerakkan orang lain serta bertanggung-jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai tujuan (http://raesitaa.blogspot.com).

Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh Pigors dan Myers (1961) tentang aspek-aspek MSDM, peneliti mengangkat penelitian tentang pengembangan SDM sebagai variabel bebas dan kinerja karyawan sebagai variabel terikat yang diuraikan berikut ini.

2.2       Konsep Kinerja Karyawan

2.2.1    Pengertian Kinerja Karyawan

Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas dan pekerjaan seseorang, sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Kinerja seorang karyawan merupakan hal yang bersifat individual, karena setiap karyawan mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda - beda dalam mengerjakan tugasnya. Pihak manajemen dapat mengukur karyawan atas unjuk kerjanya berdasarkan kinerja dari masing - masing karyawan. Kinerja adalah sebuah aksi, bukan kejadian. Aksi kinerja itu sendiri terdiri dari banyak komponen dan bukan merupakan hasil yang dapat dilihat pada saat itu juga. Pada dasarnya kinerja merupakan sesuatu hal yang bersifat individual, karena setiap karyawan memiliki tingkat kemampuan yang berbeda dalam mengerjakan tugasnya. Kinerja tergantung pada kombinasi antara kemampuan, usaha dan kesempatan yang diperoleh. Hal ini berarti bahwa kinerja merupakan hasil kerja karyawan dalam bekerja untuk periode waktu tertentu dan penekanannya pada hasil kerja yang diselesaikan karyawan dalam periode waktu tertentu (Timpe, 1999).

Kinerja karyawan sering diartikan sebagai pencapaian tugas, dimana karyawan dalam bekerja harus sesuai dengan program kerja organisasi untuk menunjukkan tingkat kinerja organisasi dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi. Menurut Gibson (1996) kinerja karyawan adalah hasil yang diinginkan dari pelaku. Kinerja karyawan adalah tingkat terhadapnya para karyawan mencapai persyaratan pekerjaan (Simamora, 2004).

Menurut Mangkunegara (2009), kinerja sumber daya manusia (SDM) merupakan istilah yang berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Harsuko (2011) mendefinisikan kinerja adalah unsur pencatatan hasil kerja SDM dari waktu kewaktu sehingga diketahui sejauh mana hasil kerja SDM dan perbaikan apa yang harus di lakukan agar dimasa mendatang lebih baik. Untuk mencapai sasaran dan tujuan perusahaan, organisasi di susun dalam unit-unit kerja yang lebih kecil, dengan pembagian kerja, sistem kerja dan mekanisme kerja yang jelas. Sementara itu Bernardin & Russel menyatakan bahwa kinerja adalah : “…the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time periode” (Gomes, 2003). Dengan kata lain, kinerja adalah catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode waktu tertentu.

Kurniawan (2005) menyatakan bahwa kinerja merupakan penilaian atas kualitas pengelolaan dan kualitas pelaksanan tugas atau operasi organisasi. Kemudian Simamora (2004) memandang : “kinerja adalah tingkat terhadap mana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.” Secara umum dapat dikatakan bahwa, kinerja (performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya. Hasil atau kinerja suatu organisasi dapat dicapai dengan baik antara lain atas pengaruh dari pembagian tugas, wewenang, dan tanggung-jawab yang jelas dari para peserta yang berkecimpung di dalam organisasi tersebut. Lebih lanjut Simamora (2004) menyatakan bahwa kinerja adalah tingkat kerja yang dicapai oleh seseorang dengan syarat – syarat yang telah ditentukan. Kinerja dipengaruhi oleh faktor – faktor sebagai berikut:

1. Faktor individual yang terdiri dari : kemampuan dan faktor demografi 
2. Faktor psikologis yang terdiri dari : sikap, motivasi , persepsi, personality dan pembelajaran
3. Faktor organisasi yang terdiri dari  sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur, dan job design.

Dalam penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang menyenangkan begitu penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif (Timpe,1999). Adapun elemen-elemen kunci dalam lingkungan kerja akan mempengaruhi kerja dan produktivitas. Pada umumnya, elemen-elemen ini adalah :

1.     Sifat pekerjaan itu sendiri

2.     Sumber daya yang ada bagi individu

3.     Individu itu sendiri

4.     Umpan balik yang diterima

5.     Akibat-akibat dari pelaksanaan pekerjaan itu.

         Setelah para manajer mengetahui elemen-elemen kunci dalam lingkungan kerja, mereka harus memahami sifat-sifat lingkungan kerja produktif. Para karyawan akan bekerja seefektif mungkin dalam keadaan berikut ini:

1. Tugas atau pekerjaan jelas, para karyawan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.
2. Sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mudah diperoleh termasuk informasi.
3. Individu mempunyai kapasitas, keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut.
4. Individu sering menerima umpan balik tentang seberapa baik dia bekerja dibandingkan dengan harapan-harapan kerja.
5. Individu merasa puas dengan konsekuensi atau penghargaan yang mengikuti keberhasilan pelaksanaan tugas (Timpe, 1999).

Menurut Prawirosentono (1999), kinerja seorang pegawai akan baik, jika pegawai mempunyai keahlian yang tinggi, kesediaan untuk bekerja, adanya imbalan/upah yang layak dan mempunyai harapan masa depan. Secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis.

Berdasarkan pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah hasil akhir kerja karyawan yang maksimal untuk mencapai sasaran dan tujuan perusahaan demi kemajuan dan mencapai cita-cita perusahaan tersebut.

2.2.2    Aspek-Aspek Kinerja Karyawan

Mangkunegara (2007) mengemukakan aspek-aspek standar kinerja, yaitu :

1. Aspek kuantitatif meliputi:
   1. Proses kerja dan kondisi pekerjaan.
   2. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan.
   3. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan.
   4. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja.
2. Aspek kualitatif meliputi:
   1. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan.
   2. Tingkat kemampuan dalam bekerja.

Dalam hal ini peneliti memilih aspek-aspek standar kinerja karyawan menurut Mangkunegara (2007) untuk dilakukan dalam penelitian ini yaitu aspek kuantitatif dan aspek kualitatif.

Kemudian Mitchell (dalam Sedarmayanti, 2009), menyatakan bahwa kinerja meliputi beberapa aspek, yaitu :

1.    Kualitas kerja (Prom Quality of Work)

2.    Ketepatan waktu (Promptness)

3.    Inisiatif (Initiative)

4.    Kemampuan (Capability)

5.    Komunikasi (Communication)

Selanjutnya Mathis dan Jackson (2002) mengemukakan bahwa penilaian kinerja pegawai memiliki dua penggunaan yang umum di dalam organisasi dan keduanya bisa menjadi konflik yang potensial yaitu :

1. Penggunaan Administratif
   Sistem penilaian kinerja merupakan hubungan antara penghargaan yang diharapkan diterima oleh pegawai dengan produktivitas yang dihasilkan mereka. Pegawai menerima kenaikan berdasarkan bagaimana mereka melaksanakan pekerjaan mereka. Pimpinan berperan sebagai evaluator dari kinerja pegawai dan kemudian mengarahkan pada rekomendasi kompensasi pegawai atau keputusan lainnya. Apabila terdapat pegawai yang paling produktif tidak menerima imbalan yang lebih besar maka akan menyebabkan timbulnya persepsi adanya ketidakadilan dalam kompensasi pegawai. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk membuat keputusan promosi, pemecatan, pengurangan dan penugasan pindah tugas. Keputusan pengurangan pegawai dapat dilakukan berdasarkan penilaian kinerja dengan catatan hasil dari penilaian kinerja harus didokumentasikan dengan jelas dan memperlihatkan perbedaan-perbedaan dari kinerja seluruh pegawai. Keputusan untuk mempromosikan, memberhentikan atau membayar orang secara berbeda berdasarkan penilaian kinerja dapat dilakukan dengan catatan penilaian kinerja harus didokumentasikan untuk dijadikan pembelaan yang kritis apabila terdapat pegawai yang menuntut akan keputusan tersebut.
2. Penggunaan Untuk Pengembangan
   Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik bagi pegawai yang merupakan kunci bagi pengembangan diri pegawai dimasa mendatang. Saat pimpinan mengidentifikasi kelemahan, potensi dan kebutuhan pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja, pimpinan dapat member tahu pegawai mengenai kemajuan mereka, mendiskusikan keterampilan apa yang perlu pegawai kembangkan dan melaksanakan perencanaan pengembangan. Peran pimpinan disini adalah sebagai pembina dan tugas pembina adalah memberikan penghargaan kinerja yang baik berupa pengakuan, menerangkan tentang peningkatan yang diperlukan dan menunjukkan pada pegawai bagaimana caranya meningkatkan diri. Tujuan dari umpan balik pengembangan adalah untuk mengubah atau mendorong tingkah laku seseorang dan bukan membandingkan individu-individu sebagaimana dalam kasus penggunaan administratif untuk penilaian kinerja. Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk mengidentifikasikan pegawai mana yang ingin berkembang. Penilaian harus dihindari adanya “like dan dislike” dari penilai agar objektifitas penilaian dapat terjaga. Kegiatan penilaian ini penting karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan kepegawaian dalam memberikan umpan balik kepada pegawai tentang kinerja mereka.

Selanjutnya Handoko (1988) menyatakan terdapat enam metode penilaian kinerja pegawai, yaitu:

1. Rating Scale
   Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai yang membandingkan hasil pekerjaan pegawai dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan.
2. Checklist
   Metode ini bertujuan untuk mengurangi beban penilai dimana penilai tinggal memilih kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja pegawai. Penilai biasanya adalah atasan langsung dan adanya pemberian bobot menyebabkan dapat di skor. Metode ini biasanya memberikan gambaran prestasi kerja secara akurat apabila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.
3. Critical Incident Method (Metode Peristiwa Kritis)
   Penilaian yang dilakukan berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku pegawai sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut dengan peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada pegawai dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.
4. Field Review Method (Metode Peninjauan Lapangan)
   Metode ini bekerja sebagai berikut kepala personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja pegawai, kemudian informasi tersebut disampaikan kepada para peninjau lapangan yang digunakan untuk mempersiapkan evaluasi kinerja pegawai. Selanjutnya hasil evaluasi dari peninjau lapangan diserahkan kepada kepala personalia untuk di review, perubahan, persetujuan dan serubahan dengan pegawai yang dinilai. Kepala personalia dapat mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan organisasi.
5. Tes dan Observasi Prestasi Kerja
   Metode ini dilakukan apabila jumlah pegawai terbatas dan penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes tersebut dapat dalam bentuk tertulis maupun peragaan keterampilan.
6. Method Ranking
   Penilai membandingkan satu pegawai dengan pegawai yang lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap pegawai dalam urutan terbaik sampai terjelek. Kelemahan dari metode ini adalah adanya kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding, subjek kesalahan kesan terakhir dan hallo effect. Kebaikan dari metode ini adalah penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif diantara para pegawai meskipun kelemahan berupa subjek kesalahan kesan terakhir dan hallo effect masih ada.

Robbins (1996) menyatakan bahwa hakikat penilaian terhadap individu merupakan hasil kerja yang diharapkan berupa sesuatu yang optimal. Penilaian kinerja tersebut mencakup:

1)     Kerjasama

2)     Kepemimpinan

3)     Kualitas pekerjaan

4)     Kemampuan teknis

5)     Insiatif

6)     Semangat

7)     Daya tahan/kehandalan

8)     Kuantitas pekerjaan.

Berhasil atau tidaknya organisasi dalam pencapaian hasil dengan pendekatan akuntabilitas tersebut sangat dipengaruhi oleh tingkat kinerja dari pegawai secara individual maupun secara kelompok, dengan asumsi bahwa semakin baik kinerja pegawai maka diharapkan kinerja organisasi akan semakin baik. Hal ini sesuai dengan pendapat Flippo (1984) yang menyatakan bahwa “seseorang agar mencapai kinerja yang tinggi tergantung pada kerjasama, kepribadian, kepandaian yang beraneka ragam, kepemimpinan, keselamatan, pengetahuan pekerjaan, kehadiran, kesetiaan, ketangguhan dan inisiatif”. Kerjasama artinya kerjasama antar karyawan yang ada dalam organisasi tersebut dalam rangka melaksanakan tugas dan pekerjaannya, baik kerjasama antara atasan dan bawahan maupun kerjasama antar bawahan. Kepribadian dari para karyawan sangat menentukan baik buruknya hasil kerja. Karyawan yang mempunyai kepribadian yang baik tentunya akan mempunyai kinerja yang optimal. Kepandaian akan menjadikan seorang karyawan cepat dan tepat dalam melakukan tugas dan pekerjaannya, baik kepandaian itu berasal dari pendidikan ataupun dari pengalaman.

Berdasarkan beberapa pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa aspek-aspek kinerja karyawan adalah aspek kualitatif, aspek kuantitatif, ketepatan waktu, insitatif, kemampuan dan komunikasi.

2.2.3    Indikator Kinerja Karyawan

Untuk mengetahui hasil dari kerja karyawan diperlukan suatu pengukuran kinerja karyawan. Pengukuran kinerja ini diperlukan agar setiap hasil kerja yang dilakukan dapat dipantau untuk mencapai tujuan dari organisasi. Dharma (2003) mengemukakan bahwa hampir seluruh cara pengukuran kinerja mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:

1. Kuantitas yaitu jumlah yang diselesaikan atau dicapai.
   Pengukuran kuantitatif melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan.
2. Kualitas yaitu mutu yang harus diselesaikan atau dicapai.
   Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran tingkat kepuasan , yaitu seberapa baik penyelesaiannya.
3. Ketepatan waktu yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan.
   Pengukuran ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari pengukuran kuantitatif yang menentukan ketepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan.

Sedangkan Sulistiyani (2003) mengemukakan ada lima hal yang dapat dijadikan indikator kinerja pegawai antara lain:

1. Kualitas, yaitu menyangkut kesesuaian hasil dengan yang diinginkan.
2. Kuantitas, yaitu jumlah yang dihasilkan baik dalam nilai uang, jumlah unit atau jumlah lingkaran aktifitas.
3. Ketepatan waktu, yaitu sesuai dengan standar yang ditetapkan organisasi pelaksanaan kerja dapat diselesaikan dalam waktu yang ditentukan
4. Kehadiran, yaitu jumlah kegiatan yang dihadiri pegawai dalam masa kerja organisasi
5. Dampak interpersonal, yaitu menyangkut peningkatan harga diri, hubungan baik dan kerja sama diantara teman kerja maupun kepada bawahan dan atasan.

Berdasarkan pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa indikator kinerja karyawan adalah kualitas, kuantitas, ketepatan waktu, kehadiran dan dampak interpersonal.

2.2.4    Kriteria Penilaian Kinerja Karyawan

Menurut Hasibuan (2002) kinerja karyawan dikatakan baik dapat dinilai dari beberapa hal yaitu:

1. Kesetiaan
   Kesetiaan adalah tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan, dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab. Tekad dan kesanggupan tersebut harus dibuktikan dengan sikap dan prilaku pegawai yang bersangkutan dalam kegiatannya sehari-hari serta dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya. Kesetiannya karyawan terhadap organisasi sangat berhubungan dengan pengabdiannya.
2. Prestasi Kerja
   Kinerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya. Pada umumnya prestasi kerja seseorang karyawan dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman dan kesungguhan karyawan dalam bekerja.
3. Kedisiplinan
   Kesanggupan karyawan untuk mentaati segala ketetapan, peraturan organisasi yang diberikan oleh yang berwenang serta kesanggupan untuk tidak melanggar aturan baik tertulis maupun lisan.
4. Kreativitas
   Kemampuan karyawan dalam mengembangkan dan mengeluarkan potensi atau ide-ide yang ada dalam menyelesaikan sesuatu pekerjaan ataupun permasalahan dalam suatu organisasi.
5. Kerja sama
   Kemampuan seorang pegawai untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah ditetapkan sehingga mencapai daya guna dan berhasil guna yang sebesar-besarnya.
6. Kecakapan
   Keterampilan karyawan dalam menyelesaiakan tugas pekerjaannya dilihat dari pelaksanaan kerjanya sesuai dengan hasil yang dicapai.
7. Tanggung-jawab
   Kesanggupan seorang karyawan dalam menyelasaikan tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktu serta berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukan serta penanggung-jawaban fasilitas yang ada.

Dari pendapat di atas dapat disimpulkan untuk mengetahui kriteria kinerja karyawan agar dapat di ukur ada tiga yaitu: kuantitas, kualitas dan ketepatan waktu. Selain hal itu juga diperlukan kemampuan untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan petunjuk yang diberikan dan harus sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan karyawan tersebut.

2.2.5    Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja karyawan memiliki tujuan dan manfaatnya. Hal ini dikemukakan oleh Sedarmayanti (2009) bahwa terdapat tujuh tujuan dari penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui keterampilan dan kemampuan pegawai.
2. Sebagai dasar perencanaan bidang kepegawaian khususnya penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja.
3. Sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan pegawai seoptimal mungkin, sehingga dapat diarahkan jenjang/rencana karirnya, kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan.
4. Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan bawahan.
5. Mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari bidang kepegawaian, khususnya kinerja pegawai dalam bekerja.
6. Secara pribadi, pegawai mengetahui kekuatan dan kelemahannya sehingga dapat memacu perkembangannya. Bagi atasan yang menilai akan lebih memperhatikan dan mengenal bawahan/pegawainya sehingga dapat lebih memotivasi pegawai.
7. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat bermanfaat bagi penelitian dan pengembangan di bidang kepegawaian.

Dari uraian di atas disimpulkan bahwa tujuan penilaian kinerja karyawan adalah mengetahui keterampilan dan kemampuan, perencanaan, pengembangan dan pendayagunaan, hubungan timbal balik  karyawan serta mengetahui kondisi organisasi.

2.2.6    Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan

           Notoatmodjo (2003) mengemukakan manfaat penilaian kinerja dalam suatu organisasi adalah:

1. Peningkatan prestasi kerja
   Dengan adanya penilaian kinerja, baik pimpinan maupun pegawai memperoleh umpan balik, dan mereka dapat memperbaiki pekerjaannya.
2. Kesempatan kerja yang adil
   Dengan adanya penilaian kerja yang akurat akan menjamin setiap pegawai akan memperoleh kesempatan menempati posisi pekerjaan sesuai dengan kemampuannya.
3. Kebutuhan-kebutuhan pelatihan pengembangan
   Melalui penilaian kinerja akan dideteksi pegawai-pegawai yang kemampuannya rendah, dan kemudian memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan pegawai tersebut.
4. Penyesuaian kompensasi
   Penilaian kinerja dapat membantu para pimpinan untuk mengambil keputusan dalam menentukan perbaikan pemberian kompensasi, gaji, bonus.
5. Keputusan-keputusan promosi dan demosi
   Hasil penilaian kinerja terhadap pegawai dapat digunakan untuk mengambil keputusan mempromosikan pegawai yang berprestasi baik dan demosi untuk pegawai yang berprestasi jelek.
6. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
   Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk menilai desain kerja. Artinya hasil penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan-kesalahan desain kerja.
7. Penyimpangan-penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi
   Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menilai proses rekrutmen dan seleksi pegawai yang telah lalu. Kinerja yang sangat rendah bagi pegawai baru adalah mencerminkan adanya penyimpangan-penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa manfaat penilaian kinerja karyawan adalah peningkatan prestasi kerja, kesempatan kerja yang adil, pelatihan pengembangan, kompensasi, promosi dan demosi, desain pekerjaan serta proses rekrutmen dan seleksi.

2.2.7    Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktivitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As’ad, 2001), yaitu : individu dan situasi kerja.

Bonner dan Sprinkle (dalam Nadhiroh, 2010) menyatakan bahwa ada tiga variabel yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu: variabel orang, variabel tugas dan variabel lingkungan. Variabel orang termasuk atribut yang dimiliki seseorang sebelum melakukan tugas seperti konten pengetahuan, pengetahuan organisasi, kemampuan, kepercayaan diri, gaya kognitif, motivasi intrinsik, nilai-nilai budaya. Variabel tugas termasuk faktor-faktor yang bervariasi baik di dalam maupun di luar tugas, seperti kompleksitas, format presentasi, pengolahan dan respon modus siaga. Sementara itu, variabel lingkungan meliputi semua kondisi, keadaan, dan pengaruh di sekitar orang yang melakukan tugas tertentu, seperti tekanan waktu, akuntabilitas, tujuan yang telah ditetapkan dan umpan balik.

Sedangkan Gibson ( 2002) menyebutkan ada tiga perangkat variabel yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu:

1. Variabel individual, terdiri dari: kemampuan dan keterampilan, mental dan fisik, latar belakang yang terdiri keluarga, tingkat sosial, penggajian serta demografis yang terdiri umur, asal-usul, jenis kelamin.
2. Variabel organisasional, terdiri dari: sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur, desain pekerjaan.
3. Variabel psikologis, terdiri dari: persepsi, sikap, kepribadian, belajar, motivasi

Sementara itu, Timpe (1999) menyatakan faktor - faktor yang mempengaruhi kinerja, adalah:

1. Kinerja baik dipengaruhi oleh dua faktor :
   1. Internal (pribadi) yaitu : kemampuan tinggi dan kerja keras.
   2. Eksternal (lingkungan) yaitu : pekerjaan mudah, nasib baik, bantuan dari rekan – rekan, pemimpin yang baik.
2. Kinerja jelek dipengaruhi dua faktor :
   1. Internal (pribadi) yaitu : kemampuan rendah dan upaya sedikit
   2. Eksternal (lingkungan) yaitu : pekerjaan sulit, nasib buruk, rekan - rekan kerja tidak produktif, pemimpin yang tidak simpatik.

Kemudian Simanjuntak (2005) menyatakan kinerja setiap orang dipengaruhi oleh banyak faktor yang  digolongkan pada tiga kelompok, yaitu:

1. Kompetensi Individu
   Kompetensi individu adalah kemampuan dan keterampilan melakukan kerja. Kompetensi setiap orang dipengaruhi oleh beberapa faktor yang dapat dikelompokkan dalam dua golongan yaitu:
   1. Kemampuan dan Keterampilan Kerja
      Kemampuan dan keterampilan kerja setiap orang dipengaruhi oleh kebugaran fisik dan kesehatan jiwa individu yang bersangkutan, pendidikan, akumulasi pelatihan, dan pengalaman kerjanya.
   2. Motivasi dan etos kerja
      Motivasi dan etos kerja sangat penting mendorong semangat kerja. Motivasi dan etos kerja dipengaruhi oleh latar belakang keluarga, lingkungan masyarakat, budaya dan nilai-nilai agama yang dianutnya. Seseorang yang melihat pekerjaan sebagai beban dan keterpaksaan untuk memperoleh uang, akan mempunyai kinerja yang rendah. Sebaliknya seseorang yang memandang pekerjaan sebagai kebutuhan, pengabdian, tantangan dan prestasi, akan menghasilkan kinerja yang tinggi.
2. Dukungan Organisasi
   Kinerja setiap orang juga tergantung dari dukungan organisasi dalam bentuk pengorganisasian, penyediaan sarana dan prasarana kerja, pemilihan teknologi, kenyamanan lingkungan kerja serta kondisi dan syarat kerja. Pengorganisasian dimaksudkan untuk memberi kejelasan bagi setiap unit kerja dan setiap orang tentang sasaran yang harus dicapai dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai sasaran tersebut. Penggunaan peralatan dan teknologi maju sekarang ini bukan saja dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja tetapi juga untuk memberikan kemudahan dan kenyamanan kerja. Kondisi kerja mencakup kenyamanan lingkungan kerja, aspek keselamatan dan kesehatan kerja, syarat-syarat kerja, sistem pengupahan dan jaminan sosial, serta keamanan dan keharmonisan hubungan industrial. Hal-hal tersebut mempengaruhi kenyamanan untuk melakukan tugas yang lebih lanjut mempengaruhi kinerja setiap orang. Program keselamatan dan kesehatan kerja perlu ditingkatkan bukan saja untuk menghindari kecelakaan kerja, kerusakan alat dan gangguan produksi, akan tetapi juga untuk meningkatkan kinerja karyawan atau pekerja.
3. Dukungan Manajemen
   Kinerja perusahaan dan kinerja setiap orang sangat tergantung pada kemampuan manajerial para manajemen atau pimpinan, baik dengan membangun sistem kerja dan hubungan industrial yang aman dan harmonis, maupun dengan mengembangkan kompetensi pekerja, demikian juga dengan menumbuhkan motivasi dan memobilisasi seluruh karyawan untuk bekerja secara optimal. Dalam rangka pengembangan kompetensi pekerja, manajemen dapat melakukan antara lain :
   1. Mengidentifikasi dan mengoptimalkan pemanfaatan kekuatan, keunggulan dan potensi yang dimiliki oleh setiap pekerja.
   2. Mendorong pekerja untuk terus belajar meningkatkan wawasan dan pengetahuannya.
   3. Membuka kesempatan yang seluas-luasnya kepada pekerja untuk belajar, baik secara pribadi maupun melalui pendidikan dan pelatihan yang dirancang dan diprogramkan.
   4. Membantu setiap orang yang menghadapi kesulitan dalam melakukan tugas, misalnya dengan memberikan bimbingan, penyuluhan, pelatihan atau pendidikan.

Timpe (1999) mengemukakan bahwa terdapat beberapa cara untuk meningkatkan kinerja, yaitu :

1. Diagnosis
   Suatu diagnosis yang berguna dapat dilakukan secara informal oleh setiap individu yang tertarik untuk meningkatkan kemampuannya dalam mengevaluasi dan memperbaiki kinerja. Teknik-tekniknya : refleksi, mengobservasi kinerja, mendengarkan komentar- komentar orang lain tentang mengapa segala sesuatu terjadi, mengevaluasi kembali dasar-dasar keputusan masa lalu dan mencatat atau menyimpan catatan harian kerja yang dapat membantu memperluas pencarian manajer penyebab-penyebab kinerja.
2. Pelatihan
   Setelah gaya atribusional dikenali dan dipahami, pelatihan dapat membantu manajemen bahwa pengetahuan ini digunakan dengan tepat.
3. Tindakan
   Tidak ada program dan pelatihan yang dapat mencapai hasil sepenuhnya tanpa dorongan untuk menggunakannya. Analisa atribusi kausal harus dilakukan secara rutin sebagai bagian dari tahap - tahap penilaian kinerja formal.

Berdasarkan pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah faktor internal yaitu kompetensi individu dan faktor eksternal yaitu dukungan organisasi dan dukungan manajemen.

2.3       Konsep Pengembangan SDM

2.3.1    Pengertian Pengembangan SDM

Suatu organisasi atau perusahaan akan dapat berjalan dengan baik bila organisasi atau instansi tersebut memiliki kemampuan sumber daya manusia yang baik dalam pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Almasdi (2006) mengemukakan bahwa sumber daya manusia adalah kekuatan daya pikir dan karya manusia yang masih tersimpan di dalam dirinya yang perlu dibina dan digali serta dikembangkan untuk dimanfaatkan sebaik-baiknya bagi kesejahteraan kehidupan masyarakat. Sementara itu Hasibuan (2007) mengatakan bahwa sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan fisik yang dimiliki individu. Sumber daya manusia dipandang sebagai kemampuan yang dimiliki manusia untuk didayagunakan untuk menjalankan suatu organisasi atau urusan sehingga berdayaguna atau berhasilguna. Ini berarti bahwa manusia memiliki kemampuan yang perlu dikembangkan untuk mencapai sasaran dan tujuan yang telah direncanakan. Lebih lanjut Hasibuan (2007) mengemukakan bahwa : “pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan.”

Dilain pihak, Andrew F. Sikula (dalam Hasibuan, 2007) menyatakan bahwa : “Pengembangan mengacu pada masalah staf dan personil adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu prosedur yang sistematis dan terorganisasi dengan mana manajer belajar pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum”.

Sehubungan dengan pengembangan, Singodimedjo dalam Edy Sutrisno (2010) mengemukakan bahwa: “pengembangan SDM adalah proses persiapan individu untuk memikul tanggung-jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi, biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan mengarah pada kesempatan–kesempatan belajar yang didesain guna membantu pengembangan para pekerja”.

Sedangkan Notoatmodjo (2003) menyatakan bahwa : "pengembangan sumber daya manusia adalah suatu upaya untuk mengembangkan kualitas atau kemampuan sumber daya manusia melalui proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau pegawai untuk mencapai suatu hasil optimal". Menyangkut tentang masalah sumber daya manusia dapat dilihat dari dua aspek, yaitu: kuantitas dan kualitas. Kuantitas menyangkut pada jumlah sumber daya manusia (pegawai) yang dimiliki oleh suatu organisasi. Aspek kuantitas ini dapat dikesampingkan karena relatif lebih mudah dalam perencanaan dan perekrutannya. Sedangkan kualitas menyangkut mutu sumber daya manusia tersebut, yang menyangkut kemampuan, baik kemampuan fisik maupun kemampuan non-fisik (kecerdasan dan mental). Maka diperlukan segenap upaya untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki, diantaranya adalah melalui pengembangan sumber daya manusia.

Yuli (2005) menyatakan bahwa pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana karyawan manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. Pendapat lain dari sebagaimana Handoko (1996) yang mengatakan bahwa pengembangan sumber daya manusia mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian sebagai upaya persiapan para karyawan untuk memegang tanggung-jawab pekerjaan di waktu yang akan datang.

Sementara Notoatmodjo (1998) menyatakan bahwa ada dua pengertian pengembangan sumber daya manusia. Secara makro, pengembangan sumber daya manusia (human resources development) adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai suatu tujuan pembangunan bangsa. Secara mikro, pengembangan sumber daya manusia adalah suatu proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau karyawan untuk mencapai suatu hasil optimal yang dapat berupa jasa maupun benda atau uang.

Kemudian Panggabean (2002) menambahkan bahwa pengembangan karyawan lebih berorientasi kepada masa depan dan lebih perduli terhadap pendidikan yaitu terhadap peningkatan kemampuan seseorang untuk memahami dan menginterpretasi pengetahuan dan bukan mengajarkan keterampilan teknis. Dengan demikian pengembangan ini berupaya untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan lama dan baru yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan baik untuk saat ini atau untuk masa yang akan datang.

Berdasarkan beberapa pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan sumber daya manusia adalah suatu kegiatan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan.

2.3.2.    Aspek-Aspek Pengembangan SDM

Aspek-aspek dalam pengembangan sumber daya manusia melingkupi beberapa hal yang cukup luas dalam organisasi. Werner dan DeSimone (2009) mendefinisikan pengembangan sumber daya manusia (human resources development) sebagai serangkaian aktivitas yang sistematis dan terencana yang dirancang oleh organisasi untuk memberikan kesempatan kepada anggotanya untuk mempelajari keahlian yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan kerja saat ini dan yang akan datang.

Pengembangan sumber daya manusia tersebut setidak-tidaknya meliputi kepemimpinan transformasional, manajemen perubahan, motivasi, manajemen waktu, manajemen stres, program pemdampingan karyawan, pembentukan tim, pengembangan organisasi, pengembangan karir, serta pelatihan dan pengembangan. Aspek-aspek tersebut dimaksudkan untuk meningkatkan pembelajaran dan kinerja tempat kerja.

Konsep pengembangan sumber daya manusia telah berkembang cukup lama. Perkembangan itu dapat dijejaki dari program pelatihan pemagangan pada abad kedelapanbelas pada industri kecil. Kemudian berkembang menjadi program pendidikan vokasi yang diikuti dengan program pelatihan mekanikal atau dikenal dengan factory scholls pada waktu revolusi industri. Setelah itu berkembang program pelatihan bagi pekerja yang semi-terdidik dan tidak-terdidik. Kondisi pekerja pada masa itu mendorong lahirnya gerakan hubungan manusia (human relation) yang melihat manusia sebagai sesuatu yang kompleks, bukan sekedar sama dengan faktor produksi lain.

Dari sekian banyak aspek pengembangan sumber daya manusia dan melihat perkembangannya, pengetahuan, sikap dan perilaku dan kemampuan merupakan satu aspek yang menempati posisi yang penting (hendra100.blogspot.com). Penelitian ini akan meninitik-beratkan pembahasan pada aspek tersebut antara lain :

1. Pengetahuan
   Pengetahuan merupakan kemampuan serta kesanggupan seseorang untuk dapat melaksanakan suatu kegiatan atau pekerjaan yang dipercayakan kepadanya. Mitrani (1997) menegaskan; pengetahuan merupakan bentuk kesanggupan dan kemampuan seseorang yang dituangkan dalam perilaku dan sifat dalam melaksanakan tugasnya. Dengan demikian pengetahuan adalah suatu sifat, karakter dan ciri seseorang yang diperlihatkan melalui kesanggupannya dalam melaksanakan suatu tugas maupun kepercayaan yang diberikan kepadanya.
2. Sikap dan Perilaku
   Dalam mewujudkan kompetensi karyawan melalui sikap dan perilaku, terdapat 5 (lima) faktor penting yang harus diperhatikan serta dilaksanakan secara berkesinambungan, yaitu :
   1. Realibility
      Kehandalan adalah merupakan kemampuan seseorang untuk memberikan pelayanan kepada pihak lain dengan tegas, akurat, dan bebas dari kesalahan.
   2. Assurance
      Jaminan berkaitan dengan pengetahuan, kesopanan, dan kemampuan dari aparatur untuk membangkitkan kepercayaan dan keyakinan dari pihak-pihak yang dilayani.
   3. Tangibles
      Bukti langsung berkaitan dengan fasilitas fisik, peralatan, dan penampilan karyawan dan pemberi jasa.
   4. Empathy
      Empati meliputi perhatian dan kemudahan dalam melakukan hubungan dengan pihak yang dilayani, memahami kebutuhan para pelanggan dan adanya kepedulian terhadap pelanggan.
   5. Responsiviness
      Daya tanggap berkaitan dengan tanggung-jawab dan keinginan aparatur untuk membantu pihak yang dilayani (masyarakat dan klien) apabila menghadapi berbagai masalah yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan atau tugas pokoknya.
   Sikap merupakan suatu cara mereaksi terhadap rangsangan dari luar yang timbul dari seseorang atau dari lingkungan. Indrawijaya (1996) menegaskan; perilaku atau attitude adalah sebagai suatu cara bereaksi terhadap suatu rangsangan yang timbul dari seorang atau dari suatu situasi. Perilaku berkaitan dengan interaksi seseorang dengan orang lain, atau interaksi yang dilakukan oleh individu dengan individu yang lainnya dalam suatu lingkungan yang ditampakkan melalui perbuatan.
3. Kemampuan (Skill)
   Dalam aspek skill pengembangan sumber daya manusia setidaknya ada 3 aspek yang perlu dikembangkan yakni : hard skills (keterampilan teknis dan analitis), soft skills (keterampilan berinteraksi sosial) dan life skills (keterampilan atau kecakapan hidup). Kreatifitas juga akan mendorong rasa ingin tahu dan ingin bersaing, sehingga mereka telah terbiasa dengan persaingan. Hard skills berkaitan dengan kemampuan atau kompetensi inti dari suatu bidang ilmu. Kemampuan ini banyak diperoleh dari proses pekerjaan. Kemampuan berupa hard skills lebih mudah dilakukan pengukurannya, karena memang kemampuan ini sering dijadikan dasar penentuan promosi, mutasi dan demosi pada suatu organisasi.

Dalam Wikipedia dipaparkan bahwa soft skills merupakan keterampilan sosiologis yang merujuk pada sekumpulan karakteristik kepribadian, daya tarik sosial, kemampuan berbahasa, kebiasaan pribadi, kepekaan/kepedulian, serta optimisme. Soft skills ini melengkapi hard skills, yang bisa dikatakan juga sebagai persyaratan teknis dari suatu pekerjaan. Soft skills tersebut mencakup (a) kualitas pribadi, seperti tanggung-jawab, kepercayaan diri, kemampuan bersosialisasi, manajemen (pengendalian) diri, dan integritas atau kejujuran; dan (b) keterampilan interpersonal, seperti berpartisipasi sebagai anggota kelompok, mengajar (berbagi pengetahuan) ke orang lain, melayani pelanggan, kepemimpinan, kemampuan negosiasi dan bisa bekerja dalam keragaman.

2.3.3    Tujuan Pengembangan SDM

Ada dua tujuan utama program pelatihan dan pengembangan karyawan. Pertama, penelitian dan pengembangan dilakukan untuk menutup “gap” antara kecakapan dan kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan. Kedua, program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah ditetapkan (Handoko,1998).

Pengembangan sumber daya manusia baik secara mikro maupun secara makro pada hakikatnya adalah merupakan upaya untuk merealisasikan semua kebutuhan-kebutuhan manusia menurut Maslow, yakni : kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan jaminan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan akan pengakuan dan penghargaan, serta kebutuhan akan kesempatan untuk mengembangkan diri. Kebutuhan untuk mengembangkan diri merupakan kebutuhan yang paling tinggi bagi setiap orang. Realisasi pengembangan diri ini bermacam-macam bentuk, antara lain melalui pendidikan yang lebih tinggi atau pelatihan-pelatihan peningkatan kemampuan. Dalam suatu organisasi, kesempatan untuk meningkatkan kemampuan melalui pendidikan atau pelatihan, baik bergelar ataupun non-gelar merupakan usaha untuk memberikan kesempatan bagi karyawannya guna memenuhi kebutuhan (Notoatmodjo,2003).

Di sisi lain menurut LAN dan DEPDAGRI (2007) bahwa tujuan pengembangan sumber daya manusia mempunyai dua dimensi yaitu dimensi individual dan dimensi institusional/organisasional. Tujuan yang berdimensi individual mengacu kepada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai. Tujuan berdimensi institusional mengacu kepada apa yang dapat dicapai oleh institusi/organisasi sebagai hasil dari program-program pengembangan sumber daya manusia.

Berdasarkan hal tersebut diketahui bahwa usaha-usaha yang dilakukan dalam pengembangan SDM memerlukan waktu, akan tetapi efektif membuat karyawan menjadi lebih produktif. Pelatihan dan pengembangan juga membantu mereka dalam menghindarkan diri dari keusangan dan melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik sehingga dapat disimpulkan bahwa tujuan pengembangan SDM adalah untuk menutup “gap” antara kecakapan dan kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan serta dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah ditetapkan.

2.3.4    Macam-Macam Pengembangan Sumber Daya Manusia

Metode pengembangan dikatakan baik jika mencapai sasaran yang diinginkan, yaitu meningkatkan kualitas karyawan dalam mengerjakan pekerjaannya. Indikator yang di ukur dari metode pengembangan, yaitu:

1.    Prestasi kerja karyawan

2.    Kedisiplinan karyawan

3.    Absensi karyawan

4.    Tingkat kerusakan produksi, alat dan mesin-mesin

5.    Tingkat kecelakaan karyawan

6.    Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan waktu

7.    Tingkat kerjasama karyawan

8.    Tingkat upah insentif karyawan

9.     Prakarsa karyawan

10.   Kepemimpinan dan keputusan manajer  (http://www.scribd.com)

Berdasarkan hal tersebut, berbagai cara yang dilakukan suatu perusahaan atau organisasi untuk melakukan pengembangan sumber daya manusia (Siregar, 2009) yang diantaranya adalah :

1. Pendidikan dan Latihan (Diklat)
   Proses pengembangan (development) SDM berhubungan erat dengan konsep pendidikan (education) dan pelatihan (training). Pendidikan dan pelatihan dalam konteks ini adalah cara yang mesti dilalui untuk mencapai suatu pengembangan. Pengembangan tidak bisa dipisahkan dari pendidikan dan pelatihan. Pengembangan ini dapat berjalan secara optimal bila dilakukan melalui cara-cara yang terencana dan secara mendasar dan sistematik (LAN dan DEPDAGRI, 2007).
   Hal senada juga dinyatakan Sastradipoera (2002) bahwa pengembangan sumber daya manusia mencakup baik pendidikan yang meningkatkan pengetahuan umum dan pemahaman lingkungan keseluruhan maupun pelatihan yang menambah keterampilan dalam melaksanakan tugas yang spesifik. Pendidikan (education) sumber daya manusia merupakan proses pengembangan jangka panjang yang mencakup pengajaran dan praktik sistematik yang menekankan pada konsep-konsep teoritis dan abstrak. Sedangkan pelatihan (training) adalah salah satu jenis proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktik daripada teori.
   Menurut Soeprihanto (2001), pendidikan di dalam suatu organisasi adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan perusahaan. Sedangkan pelatihan adalah kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan. Maka dengan demikian, program pendidikan berguna untuk menambah wawasan pegawai secara teoritis pada bidang pekerjaan sesuai dengan jabatannya (memahami fungsi jabatan). Sedangkan program pelatihan berguna meningkatkan kemampuan pegawai secara teknis operasional dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari.
   Andrew F. Sikula dalam Mangkunegara (2003) mengemukakan bahwa tingkat pendidikan adalah suatu proses jangka panjang yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir, yang mana tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan-tujuan umum. Dengan demikian Hariandja (2002) menyatakan bahwa tingkat pendidikan seorang karyawan dapat meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki kinerja perusahaan.
   Berdasarkan hal tersebut, maka tingkat pendidikan memiliki indikator dimana Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan Nasional menyatakan bahwa indikator tingkat pendidikan terdiri dari :
   1. Pendidikan dasar yaitu : jenjang pendidikan awal selama 9 (sembilan) tahun pertama masa sekolah anak-anak yang melandasi jenjang pendidikan menengah.
   2. Pendidikan menengah yaitu jenjang pendidikan lanjutan pendidikan dasar.
   3. Pendidikan tinggi yaitu jenjang pendidikan setelah pendidikan menengah yang mencakup program sarjana, magister, doktor dan spesialis yang diselenggarakan oleh perguruan tinggi.

   Kesesuaian jurusan adalah sebelum karyawan direkrut, terlebih dahulu perusahaan menganalisis tingkat pendidikan dan kesesuaian jurusan pendidikan karyawan tersebut agar nantinya dapat ditempatkan pada posisi jabatan yang sesuai dengan kualifikasi pendidikannya tersebut. Dengan demikian karyawan dapat memberikan kinerja yang baik bagi perusahaan. Salah satu faktor penentu keefektifan pelatihan adalah pada tingkat pelatihan individu (manusia) dalam organisasi (Mathieu dalam Diana, 2005). Pelatihan (transfer training) adalah keinginan individu (manusia) untuk terlibat dalam aktivitas-aktivitas pelatihan dan menerima segala pengalaman pelatihan dengan sepenuhnya. Sehingga semakin termotivasi seseorang, semakin besar pula kemungkinan dirinya mendapatkan keuntungan dari pengalaman pelatihan yang diikutinya (Noe dan Wilk, 1993). Kemudian Arahood (1992) menjelaskan bahwa bila program-program pelatihannya dalam perusahaan efektif, maka perusahaan dapat menghindari pemborosan dan meningkatkan kinerja serta produktivitasnya. Disamping itu, program pelatihan (tranining) dipercaya dapat meningkatkan keterampilan karyawan, juga dapat meningkatkan kepercayaan diri karyawan sehingga lebih termotivasi dalam bekerja. Berdasarkan hal tersebut diketahui bahwa pendidikan dan pelatihan adalah upaya mengembangkan sumber daya manusia terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia. Pendidikan dan pelatihan adalah proses belajar dalam rangka meningkatkan kemampuan sumber daya manusia dalam melaksanakan tugasnya. Sedangkan yang dimaksud dengan tugas adalah menunjukkan kedudukan, tanggung-jawab, wewenang dan hak seseorang dalam organisasi. Pelatihan yang dimaksud adalah upaya untuk mentransfer keterampilan dan pengetahuan kepada para peserta pelatihan sedemikian rupa sehingga peserta menerima dan melakukan pelatihan pada saat melaksanakan pekerjaan.

   Selanjutnya Moekijat (1991) mengemukakan dari tujuan pendidikan adalah sebagai berikut :
   

   1. Untuk mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat.
   2. Untuk mengembangkan pengetahuan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara lebih rasional.
   3. Untuk mengembangkan sikap sehingga menimbulkan kemauan kerja sama antara rekan-rekan pegawai dengan manajemen pendidikan.

   Sedangkan Notoatmodjo (2003) mengemukakan tujuan pendidikan dan pelatihan pada umumnya dalam rangka pembinaan terhadap para pegawai agar dapat :
   

   • Meningkatkan kepribadian dan semangat pengabdian kepada organisasi dan masyarakat
   • Meningkatkan mutu dan kemampuan, serta keterampilan baik dalam melaksanakan tugasnya maupun kepemimpinannya
   • Melatih dan meningkatkan mekanisme kerja dan kepekaan dalam melaksanakan tugas
   • Melatih dan meningkatkan kerja dalam merencanakan
   • Meningkatkan ilmu pengetahuan dan keterampilan kerja

   Lebih lanjut Notoatmodjo (2003) menyatakan bahwa pendidikan apapun bentuk dan tingkatnya pada akhirnya menuju kepada suatu perubahan perilaku baik individu, kelompok maupun masyarakat. Seberapa jauh perubahan atau peningkatan kemampuan itu terjadi diperlukan suatu mekanisme. Pentingnya efektivitas pelatihan sudah lama dipandang sebagai masalah yang sangat penting bagi organisasi. Dengan adanya program-program pelatihan karyawan yang efektif, maka suatu organisasi atau perusahaan dapat menghindari adanya pemborosan kinerja dari produktivitas yang buruk dan dapat meningkatkan produktivitas serta kinerja karyawan. Yang menjadi perhatian utama bagi suatu perusahaan atau organisasi adalah perkiraan hasil bagi perusahaan atau organisasi itu atas investasi pelatihan yang dilakukannya. Oleh karena itu semakin banyak perusahaan-perusahaan yang menggunakan program-program pelatihan sehingga yang menjadi salah satu kunci utama yang menentukan efektif tidaknya pelatihan adalah tingkat pelatihan seseorang (Tannenbaum dan Yulk, 1992).

   Mathis (2002 memberikan definisi pelatihan adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi oleh karna itu. Proses ini terikat dengan berbagai tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang secara sempit ataupun luas.
   Sedangkan menurut Sulistiani dan Rosidah (2003) memberikan definisi pelatihan adalah proses pendidikan jangka pendek dengan menggunakan prosedur sistematik pengubahan perilaku para pegawai dalam satu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional. Pelatihan (training) adalah keinginan seseorang atau individu (karyawan) untuk menggunakan keinginannya atau terlibat dalam aktivitas pelatihan serta menerima dan memahami semua pengalaman dengan sepenuhnya. Di saat semuanya tetap, karyawan yang dilatih akan semakin termotivasi, maka semakin besar pula mereka memperoleh keuntungan dari pengalaman pelatihan yang diikutinya (Noe dan Wilk, 1993).
   Sementara itu Rulianto dan Nurtjahjani (1996) mengartikan pelatihan adalah suatu kegiatan dari perusahaan yang bermaksud untuk dapat memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan dari para karyawan sesuai dengan keinginan dari perusahaan yang bersangkutan. Mangkunegara (2005) mengemukakan tujuan utama pelatihan secara luas yang dikelompokkan menjadi sembilan bidang yaitu :

   1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi
   2. Meningkatkan produktivitas kerja
   3. Meningkatkan kualitas kerja
   4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia
   5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja
   6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi maksimal
   7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja
   8. Meningkatkan keusangan (obsolescence).
   9. Meningkatkan perkembangan skill pegawai. 

   Hampir semua karyawan memperoleh beberapa bentuk pelatihan (training) selama karir mereka. Memang mereka bersandar pada pelatihan (training) untuk meningkatkan keterampilan yang mereka miliki dan mempelajari keterampilan baru. Pelatihan merupakan investasi perusahaan yang sangat mahal dalam membentuk sumber daya manusia, sehingga sangat penting bagi perusahaan untuk mengevaluasi efektivitas usaha pelatihan mereka (Tannenbaum dan Yulk, 1992).
   Di dalam pelatihan terdapat metode-metode latihan dan pendidikan sebagaimana yang diungkapkan Andrew F. Sikula (1981) yaitu :

   1. Metode Pelatihan (training) yang terdiri dari :
      • On the job
      • Vestibule
      • Demonstration and example
      • Simulation
      • Apprenticeship
      • Classroom methods
   2. Metode pendidikan (education) yang terdiri dari :
      
      • Training methods atau classroom methods
      • Understudies
      • Job rotation and planned progression
      • Coaching – counseling
      • Junior board of executive or multiple management
      • Committee assignment
      • Business games
      • Sensitivity training 
      • Other development method
2. Kegiatan non-diklat
   Ada banyak kegiatan pengembangan yang dapat dilakukan atau diikuti baik secara mandiri maupun secara organisasi oleh instansinya atau pihak luar instansinya. Kegiatan pengembangan sumber daya manusia secara mandiri dapat berupa :
   1. Membaca buku teks, referensi dan media cetak lainnya
   2. Menonton program pendidikan dan pelatihan melalui TV, video atau media proyeksi lainnya.
   3. Mendengar siaran radio, kaset, atau media terekam lainnya.
   4. Melalui komputer atau internet.
   5. Menulis buku, referensi ataupun artikel.
   Kegiatan pengembangan sumber daya manusia yang diorganisasi oleh suatu instansi berupa lokakarya/workshop, seminar, simposium, pameran (expose), studi banding, wisata karya.
3. Tugas belajar
   Untuk menciptakan pegawai yang memiliki kompetensi jabatan diperlukan peningkatan kualitas kemampuan profesional sesuai dengan persyaratan jabatannya. Salah satu upaya untuk meningkatkan kemampuan profesional tersebut adalah melalui tugas belajar guna mengikuti pendidikan formal di Perguruan Tinggi dan Institut yang terakreditasi (LAN dan DEPDAGRI, 2007).
4. Promosi
   Pentingnya promosi bagi pegawai adalah sebagai perangsang yang kemudian diharapkan dapat meningkatkan kinerja pegawai (Notoadmodjo, 1992). Promosi adalah perubahan kedudukan seorang pegawai dalam rangkaian susunan kepangkatan atau jabatan yang lebih tinggi dari keadaan semula baik dari segi tanggung-jawab, syarat-syarat kerja atau penghasilannya (Moenir, 1993). Sebagai salah satu upaya pengembangan, promosi sangat diharapkan oleh setiap pegawai dimanapun ia berada, oleh karena dengan promosi itu pegawai akan mendapatkan hak-hak yang bersifat material misalnya kenaikan pendapatan, perbaikan fasilitas, sedangkan hak nonmaterial misalnya status sosial, rasa bangga. Promosi pada hakekatnya adalah kenaikan ke sesuatu jenjang yang lebih tinggi nilai atau derajatnya dari pekerjaan atau tugas lama. Kesempatan promosi dalam suatu organisasi dapat terjadi karena lowongan, baik lowongan dari segi kepangkatan yang timbul dalam sistem kepegawaian yang menggunakan sistem pengurutan kepangkatan. Sedangkan lowongan dari segi jabatan timbul dalam sistem kepegawaian yang menggunakan sistem klasifikasi pekerjaan dan ini banyak dianut dilingkungan perusahaan. Namun demikian dilingkungan organisasi pemerintahan juga terdapat lowongan dari segi jabatan baik struktural maupun non struktural.
   Hal yang paling mendasar dari perspektif manajemen sumber daya manusia adalah asumsi bahwa keberhasilan suatu perusahaan dipengaruhi oleh tindakan manajemen sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan tersebut (Arthur, 1994). Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan, diperlukan suatu strategi dalam mengelola sumber daya manusia. Pengelolaan sumber daya manusia yang baik akan memberikan kemajuan bagi perusahaan terutama dalam menghadapi situasi dan kondisi yang selalu berubah dan berkembang (Wright dan Snell, 1998). Tidak semua perusahaan mengandalkan teknologi sebagai faktor untuk mencapai kekuatan bersaing. Perusahaan-perusahaan besar dan sukses dalam rangka untuk mendapatkan keunggulan bersaingnya tidak hanya mendasarkan pada teknologi atau posisi strategiknya tetapi pada bagaimana mengelola lingkungan kerja mereka sehingga suatu organisasi kini tidak lagi mengejar pencapaian produktivitas yang tinggi, tetapi lebih memperhatikan kinerja dalam proses pencapaiannya. Kinerja disini adalah suatu hasil dimana orang, sumber-sumber dan pada lingkungan kerja tertentu secara bersama membawa hasil akhir yang didasarkan tingkat mutu dan standar yang telah ditetapkan.
   Pembinaaan SDM adalah suatu aspek yang dapat mendorong peningkatan kualitas kerja, produktivitas dan organisasi. Mengingat pentingnya pembinaan SDM (karyawan) terhadap peran kinerja dari sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan, maka manajemen perusahaan perlu untuk memperhatikan secara serius mengenai masalah ini dan harus terus berupaya untuk meningkatkan kinerja SDM yang dimiliki dalam pencapaian tujuan. Salah satu cara yang dapat dilakukan untuk dapat meningkatkan kinerja dari sumber daya manusia yang ada dalam organisasi adalah melalui pengembangan sumber daya manusia (human resources development). Pengembangan sumber daya manusia (karyawan) akan membantu perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan dan tujuan manajemen individu (The Auditor General, 2002).
   Kegiatan pengembangan sumber daya manusia (karyawan) yang ada dalam organisasi menjadi tanggung-jawab dari manajemen sumber daya manusia dan merupakan salah satu aktivitas pokok dari manajemen sumber daya manusia (Amstrong, 2003). Suatu program pengembangan SDM (karyawan dan individu) dalam suatu organisasi menurut The Auditor General (2002) menyatakan bahwa dapat dilakukan dengan berbagai cara diantaranya :
• pelatihan (training)
• seminar atau konfrensi
• rotasi pekerjaan (job rotation)
Berdasarkan uraian di atas, peneliti mengangkat materi penelitian tentang diklat, kegiatan non diklat, tugas belajar dan promosi sebagai variabel bebas dalam penelitian ini untuk mengetahui hubungannya dengan kinerja karyawan

2.3.5    Strategi Pengembangan SDM
Strategi diartikan sebagai pernyataan mengenai cita-cita organisasional, kemana akan pergi dan secara luas bagaimana arah yang ditujua (Amstrong,2003). Strategi menentukan arah yang akan ditempuh oleh perusahaan atau organisasi dalam kaitannya dengan lingkungannya dan dalam rangka mencapai keunggulan kompetitif. Strategi merupakan tujuan yang mendefinisikan cara untuk mencapai tujuan dan memperhatikan dengan sungguh-sungguh alokasi sumber daya perusahaan yang penting untuk jangka panjang dan mencocokkan sumber daya dan kapabilitas dengan lingkungan eksternal.
Demikian pula dengan strategi pengembangan sumber daya manusia (karyawan), dimana merupakan suatu bagian dari strategi perusahaan. Strategi pengembangan sumber daya manusia (karyawan) merupakan strategi pada tingkat fungsional (Bratton,copied from bgcha02.pdf). Strategi pengembangan sumber daya manusia merupakan cara bagaimana mengarahkan, memanfaatkan, mengembangkan, mengalokasikan sumber daya manusia yang ada dalam organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi pengembangan sumber daya manusia (karyawan) yang komprehensif memainkan peranan penting dalam mencapai tujuan strategik organisasi secara keseluruhan (workinfo.com, 2001).
Strategi pengembangan sumber daya manusia menolong perusahaan untuk dapat menmanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan untuk kepentingan perusahaan. Oleh karena itu Noe dan Ford (1992) mengemukakan bahwa pengembangan sumber daya manusia merupakan suatu upaya perusahaan untuk dapat memanfaatkan potensi sumber daya manusia secara maksimal. Sehingga perusahaan perlu untuk melakukan pengembangan pelatihan (tranining) secara kontiniu dan terencana. Pengembangan sumber daya manusia melalui pelatihan (tranining) berfokus pada persiapan untuk pengembangan karir kedepan. Dengan demikian pentingnya keefektifan pelatihan pelatihan telah lama disadari sebagai isu penting dalam organisasi.
2.3.6    Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Sumber Daya Manusia
Proses pengembangan sumber daya manusia merupakan sesuatu yang harus ada dan terjadi di suatu organisasi. Namun demikian dalam pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia ini perlu mempertimbangkan faktor-faktor, baik dari dalam diri organisasi itu sendiri maupun dari dalam organisasi yang bersangkutan sebagaimana yang dinyatakan Notoadmodjo (1998), yaitu :
1. Faktor Internal
   Mencakup keseluruhan kehidupan organisasi yang dapat dikendalikan baik oleh pimpinan maupun oleh anggota organisasi yang bersangkutan, yang terdiri dari :
   • Misi dan tujuan organisasi, pelaksanaan kegiatan atau program organisasi dalam rangka mencapai tujuan ini memerlukan kemampuan sumber daya manusia yang telah berkembang.
   • Strategi pencapaian tujuan, diperlukan kemampuan pegawai dalam memperkirakan dan mengantisipasi keadaan di luar yang dapat mempunyai dampak terhadap organisasinya.
   • Sifat dan jenis kegiatan, strategi dan program pengembangan sumber daya manusia akan berbeda antara organisasi yang kegiatannya rutin dengan organisasi yang kegiatannya memerlukan inovasi dan kreatif.
   • Jenis teknologi yang digunakan, pengembangan sumber daya manusia diperlukan untuk mempersiapkan tenaga guna mengoperasikan teknologi yang dimiliki oleh organisasi tersebut.
2. Faktor Eksternal
   Agar organisasi dapat melaksanakan misi dan tujuannya, maka ia harus mempertimbangkan faktor-faktor lingkungan yang mungkin saja dapat mempengaruhinya, terdiri dari :
   • Kebijaksanaan pemerintah, seperti misalnya : Undang-Undang, Peraturan Pemerintah, SK Menteri atau keputusan pejabat lainnya, merupakan arahan yang harus diperhitungkan karena barang tentu akan mempengaruhi program-program pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan.
   • Sosio-budaya masyarakat, suatu organisasi apapun didirikan untuk kepentingan masyarakat yang mempunyai latar belakang sosio-budaya yang berbeda-beda.
   • Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, suatu organisasi harus mampu memilih teknologi yang tepat yang sesuai dengan kemampuan sumber daya manusia yang dimilikinya.
   • Berdasarkan pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan sumber daya manusia terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal.
2.3.7    Hubungan Pengembangan SDM Dengan Kinerja Karyawan
Mangkunegara (2005) mengatakan bahwa “pada dasarnya terbentuk dari kemampuan (ability) dan kemauan (motivation), kemampuan mengacu kepada tanggung-jawab utama atau tugas kunci yang merupakan bagian dari pekerjaan seseorang”. Fokusnya kepada hasil yang diharapkan dapat dicapai seseorang dan bagaimana konstribusi mereka pencapaian target tim, departemen dan organisasi serta penegakkan nilai seseorang. Kemauan mengacu pada kondisi fisik lingkungan kerja, kondisi sosial lingkungan kerja dan keterpenuhan kebutuhan dasar individu.
Faktor-faktor yang dijadikan untuk mengukur kinerja pegawai menurut Mangkunegara (2005) yaitu:
1. kualitas kerja, meliputi ketepatan, ketelitian, keterampilan serta kebersihan;
2. kuantitas kerja, meliputi ouput rutin serta non rutin atau ekstra;
3. keandalan atau dapat tidaknya diandalkan yakni dapat tidaknya mengikuti instruksi, kemampuan insiatif serta kehati-hatian; 
4. sikap  meliputi sikap terhadap perusahaan, pegawai lain, terhadap pekerjaan serta kerjasama.
Pengertian tentang faktor kinerja tersebut, memberikan pemahaman bahwa kinerja pegawai merupakan hasil dari suatu pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai atau merupakan kontribusi yang diberikan pegawai terhadap organisasi tempatnya bekerja. Faktor-faktor menjadi ukuran kinerja pegawai sesuai dengan batasannya yang peneliti lakukan dengan tujuan memiliki keragaman sesuai dengan dimensi yang diinginkan atau dianggap relevan.
Berkaitan dengan hubungan pengembangan sumber daya manusia dengan kinerja karyawan, Sedarmayanti (2009) mengemukakan bahwa : “pengembangan sumber daya manusia dimaksudkan sebagai aktivitas yang perlu dilakukan oleh organisasi pemerintah agar pengetahuan, kemampuan dan keahlian pegawai sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang mereka lakukan dengan tujuan agar mampu mencapai kinerja yang diharapkan organisasi”.
Pengembangan sumber daya manusia dan pengendalian merupakan suatu kesatuan yang tidak terpisahkan dalam menghasilkan kinerja pegawai seperti yang dikemukakan oleh Siagian (2007) yaitu: “Pengembangan Sumber Daya Manusia dan pengendalian merupakan hal yang mutlak diselenggarakan oleh organisasi untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan sebelumnya, dengan tujuan dapat meningkatkan kinerja pegawai dengan efektif dan efisien”.
Didasarkan pada kenyataan bahwa seorang pegawai akan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang berkembang untuk bekerja dengan baik dan suksesi posisi yang ditemui selama karirnya, maka pengembangan sumber daya manusia merupakan hal yang penting dilakukan untuk merubah sumber daya manusia yang dimiliki organisasi, dari suatu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik melalui pendidikan jangka panjang dan pengalaman belajar dalam mempersiapkan pegawai untuk tanggung-jawab di masa mendatang (Simamora, 2005).
2.4    Kerangka Konseptual


Gambar 2.1   Kerangka Konseptual
Sesuai dengan kerangka konseptual disimpulkan bahwa pengembangan SDM mempunyai hubungan dengan kinerja karyawan.
2.5    Hipotesis
Hipotesis merupakan suatu pernyataan yang kedudukannya belum sekuat proposisi atau dalil (Husein, 2000). Sesuai dengan variabel yang akan diteliti maka hipotesis yang diajukan dalan penelitian ini adalah : “Terdapat hubungan yang signifikan antara pengembangan SDM dengan kinerja karyawan”.

Read More